Det råder en fryktkultur i helsevesenet, sier legene. Nei, sier helsedirektørene. Vi driller ungene til nasjonale prøver, sier lærerne. All testingen og målingen stresser ungene våre, sier foreldrene. Se så fine resultater! sier direktorater og etater. Vi er redusert til samlebåndsarbeidere, sier sosialarbeidere og tjenestemenn i Nav. Produser mer, sier mellomlederne.
Hva er det som egentlig skjer i offentlig sektor for tiden?
Det kommer an på hvem man spør. Legger man øret til bakken og lytter til dem som står i velferdsstatens mange førstelinjer, får man inntrykk av at offentlig sektor er i ferd med å råtne på rot. Pasientsikkerheten står i fare. Vinningskriminalitet etterforskes ikke. Nav fungerer dårlig, og kommunale tjenester spises opp av meningsløst kontrollbyråkrati. Som innbygger må man være stadig mer ressurssterk for å få de tjenestene og ytelsene man har rett på. Budskapet kommer nedenfra i alle kriker og kroker av offentlig sektor: Vi måler kun det som kan måles, mens det som egentlig betyr noe, ikke teller lenger.
Øverst – i offentlig sektors elfenbenstårn – ser verden helt annerledes ut. Helseforetaksreform og samhandlingsreform fungerer. Pisa-resultatene er nyttige kvalitetsindikatorer. Oppklaringsprosenten i politiet er stadig stigende. Og det går alltid rette veien i Nav. Bare vent, så skal vi nok få nærpoliti, robuste kommuner, kreativ destruksjon og beste praksis over hele linja. Det som trengs, er mer av det samme, om enn i ny språkdrakt. Og bedre ledelse. Alltid bedre ledelse.
Kravet om lojalitet oppover og null kritikk utad står skremmende sterkt.
Avstanden i virkelighetsforståelse mellom de som gjør jobben og de som leder, kontrollerer og analyserer er påfallende stor. Den offentlige debatten er blitt en maktkamp der vi ofte ser at styringseliten bruker sine maktposisjoner. Hver gang noen fra grunnplanet forsøker seg med systemkritikk, rykker direktørsjiktet og ekspertene ut for å fortelle at kritikerne har misforstått, at de sutrer over tapte kamper eller at dette kun er enkelttilfeller. Dette skjer gjerne innsvøpt i en nedlatende raushet der man har forståelse for at «det kan oppleves sånn» – etterfulgt av en belæring i hvordan systemet faktisk fungerer.
Vi må være kunnskapsbaserte, sier de. Men hva slags kunnskap besitter de egentlig på toppen av dagens mål- og resultatstyringsregime? Hva vites egentlig når diskusjonen om sykehusene dreier seg om antall liggedøgn? Riksrevisjonen mener at «et sykehus er effektivt når det har kort liggetid og ikke har dårligere kvalitet på behandlingen enn landsgjennomsnittet». Spør leder i Helsetjenesteaksjonen og geriatriekspert Torgeir Bruun Wyller, og han vil kunne ramse opp minst fem, seks logiske forklaringer på hvorfor antallet liggedøgn kan variere mellom ulike sykehus for samme behandlingsform.
Målbarhet og resultatbasert ledelse er sentrale styringsprinsipper i dagens offentlige sektor. Dette er ikke hvilken som helst styring etter mål, men en styringsform som forutsetter at all aktivitet kan brytes ned til klare måltall som deretter kan resultatevalueres. Tidligere forsvarssjef Sverre Diesen formulerte grunnproblemet med dette i Minerva i 2013: «kanskje det rett og slett ikke lar seg gjøre å måle effekten av tjenesteyting i offentlig sektor med et mål som både er aggregert nok til å være interessant, og presist nok til å være gyldig.»
Mål- og resultatstyring er et nært beslektet familiemedlem til økonomismen, beskrevet av Maria Berg Reinertsen i forrige Morgenbladet, som reduserer all menneskelig aktivitet til kost-nytte analyser. På samme måte som det ikke er økonomene, men økonomismen, som er problemet i dagens økonomifag, så er det ikke å styre etter mål som er problemet i offentlig sektor, men hva man måler og hvordan man måler. Politikk uten kunnskap, er like meningsløst som kunnskap uten politikk. Og styring uten mål er ikke styring. Debatten må dreies over til hva slags kunnskap, styring og mål som bør ligge til grunn for den forvaltningen av fellesskapets behov og verdier som skjer gjennom offentlig sektor.
En av få politikere i Skandinavia som har klart å bryte med det rådende styringsregimet, er helse- og omsorgsborgermester i København, Ninna Thomsen, som innførte tillitsreform i hjemmetjenestene. Hun har fortalt at blant hennes sterkeste motstandere var hennes eget byråkrati, og at hun ikke hadde klart å stå i den politiske stormen om hun ikke selv hadde brukt de to første ukene av sin politiske gjerning til å oppleve hverdagen for ansatte og brukere i hjemmetjenestene. Etter dette var hun ikke det minste tvil om at nitidig tildeling og omfattende kontrollering av omsorgsminutter ikke var veien å gå for en god omsorg.
Et interessant spørsmål er hvor mange i styringskjeden som egentlig ser hva som skjer, men som velger å ikke gi uttrykk for det så lenge de står i sine stillinger. Kravet om lojalitet oppover og null kritikk utad står skremmende sterkt. Varslerrollen er ikke en attraktiv posisjon. Som leder eller mellomleder i dette systemet har man all interesse av å fremstille evig fornyelse og kontinuerlig forbedring. Man har ansvar for sin resultatenhet, ikke for helheten.
Så lenge man bevarer troen på at objektiv måling – av kvalitetsmessige og økonomiske resultater – skal gi et godt situasjonsbilde, avvises fortellingene fra dem som har den mest virkelighetsnære erfaringen med offentlig sektor. Et av formålene med mål- og resultatstyring var at man ønsket seg bort fra «særinteresser», slike som fagfolk og fagforeninger og «sektorpolitikere». Altså dem som faktisk kjente til hvordan den enkelte sektor fungerte. Nå har vi i stedet fått et dehumaniserende styringssystem med en sterk styringselite, som gjør som systemet forutsetter og som lojalt hugger ned et hvert forsøk på kritikk.
Også de som ønsker en sterk offentlig sektor må se kritisk på hvordan den organiseres. Da må de lytte mer til dem som arbeider i eller bruker offentlig sektor, og mindre til dem som er satt til å forsvare dagens styringssystem. Det er på tide med mer kunnskap nedenfra i offentlig sektor – og mindre ledelse.