En gang overnattet jeg på et hotell hvor James Bond sjekket inn. Det var vel en cirka ti sekunders scene som ble filmet, men settet var så stort at det var med et eget gatekjøkken. Jeg går ut fra at det var fordi alle assistentene til assistentene til produsentens assistenter og deres ledere ikke skulle gå sultne den kvelden.
Det er ikke bare i Hollywood man kan observere en slik voksesyke. I det britiske helsevesenet er det nå kun 17 prosent av de ansatte som har pasientkontakt. Jeg kan tenke meg at de andre driver med ting som kalles «ledelse», «strategi», «kommunikasjon», «omdømmebygging» og så videre. Kanskje har sykehusene en gruppe som driver med «sårkonsepter», med medlemmer som kanskje ikke kan så mye om sår, men desto mer om «konsepter». Denne gruppens resultater kan så «implementeres» i en «strategisk plan», hvor det diskuteres «visjoner», «verdier» og «løfter» rundt sår. Og hvor det fastsettes «hårete mål», eller kanskje en eller annen «nullvisjon».
Så må det hele «forankres» for å gi «eierskap» til «prosessen» og da må det avholdes møter, ikke for at legene skal gi innspill om sårbehandling, men for at de skal overbevises om fortreffeligheten av det «konseptet» som er «forankret» hos «ledelsen». Deretter må det selvsagt lages «styringsinformasjon», «kvalitetssikringsystemer», «måloppfyllelseskriterier» og så videre. Og noen må kanskje «coache». Og enda har ingen skiftet bandasje?
Handelsbedriftens logikk. Denne måten å tenke på er hentet fra senkapitalistiske handelsbedrifter. Enron kan tjene som et eksempel. Det mest slående med Enron var ikke lovbruddene, men firmaets ideologi, som var helt lovlig og ga firmaet heltestatus helt frem til konkursen. Enros opprinnelige virksomhet var lagring og transport av gass, men etter hver havnet ingeniørene som drev med dette, nederst på rang- og lønnsstigen. Ledelsen mente at virksomheten skulle være intellectually pure, det var konseptene som talte. Når ledelsen hadde lansert et konsept, kunne man strakts bruke nye regnskapsmetoder (delvis lovlige) til å inntektsføre de konseptuelle inntektene i regnskapene, før noe fysisk hadde skjedd. Gass som noen kan brenne på ovnen, fikk andre ta seg av.
Handelsbedrifter er altså blitt alle organisasjoners forbilde; for eksempel er deler av gjeldende universitetslov hentet fra aksjeloven, uten at de to virksomhetene har særlig mye til felles. Dette at handelsbedriftens logikk har fått forrang, må skyldes markedskreftenes enorme prestisje i vår tid. Problemet er bare at bedrifter ikke er markeder, de er planøkonomier, og man kan ofte se mange av de samme problemene i store bedrifter som man så i sovjetstaten. Handelsbedriftens primat er altså basert på markedets prestisje, men representerer en overføring av planøkonomiske grep. Et typisk eksempel er såkalt plan- og målstyring, velkjent fra riksrevisjonens vurderinger av norske universiteter og kommunismens femårsplaner.
Voksesyke. Ved Universitetet i Oslo er det meget lett å påvise voksesyken og dens sammenheng med endringer i ledelsesstruktur som skjedde gjennom Kvalitetsreformen i høyere utdanning i 2003. Som figuren (til høyre på siden) viser, økte den faste vitenskapelige staben med 3 prosent i perioden etter reformen fram til 2008, mens antallet årsverk i sentrale administrative enheter økte med 50 prosent. Mest økte universitetsdirektørens stab (79 prosent), og minst teknisk avdeling, som sikrer den produserende delen av universitetets fysiske behov.
Innholdsmessig har ledelse og kommunikasjon utviklet seg til et Babels tårn. I vår har jeg og mange av universitetets fremste forskere sittet sammen for å lage søknader til Norges forskningsråd om å etablere sentra for fremragende forskning. Prosessen er vanskelig nok faglig sett, men det rent søknadstekniske er så komplisert at universitetet har leid inn konsulenter fra Nederland til å hjelpe oss. Når staten ved Universitetet i Oslo skal søke staten ved Norges forskningsråd om en pengeoverføring, må norske skattebetalere altså betale for nederlandske konsulenter slik at vi skal kunne kommunisere!
Manglende innsikt. Universitetene og i stor grad forskningsrådene ble opprinnelig styrt av forskerne selv, slik sykehusene ble styrt av leger, skolene av lærere og så videre. Dette har endret seg og er roten til mye ondt. For eksempel har universitetsstyrene fått et stort antall eksterne representanter; mange av dem har i beste fall ikke vært på et universitet siden de selv var studenter, eller kanskje aldri. Slik styret nå er sammensatt har kanskje kun tre av styrets elleve medlemmer noe forhold til den vitenskapelige prosessen. Når styret mangler innsikt i virksomheten, krever det mye voksenopplæring i ledelsesprosessene. Naturligvis blir adminstrasjonen helt dominerende, men verre er det at det bidrar til en abstrahering av måten universitetet ledes på.
Jeg har selv erfaring fra ulike ledelsesorganer på alle nivåer av universitetet. Selv med denne bakgrunnen er måten man fra styret leder Universitetet i Oslo på, nå så abstrakt og generell at jeg som styremedlem ofte ikke kan overskue konsekvensene. I de tilfeller jeg kan overskue dem, er beslutningene ofte enten uvesentlige (les for eksempel en del av den møkk-kjedelige ledelsesinformasjonen som jevnlig presenteres som nyheter på universitetenes hjemmesider), eller argumentene som fremkommer i saksdokumentene har lite å gjøre med den virkelige motivasjonen bak eller med konsekvensen av vedtakene. Man kommuniserer i et eget blomstrende språk, som i motsetning til andre fagspråk jeg kjenner, ofte ikke representerer noen egentlig virkelighet der ute. I alle fall ikke min virkelighet.
Hjerneflukt og konsulentindustri. Med en militær metafor har moderne ledelsesprinsipper gitt oss enorme generalstaber med offiserer som aldri var soldater, aldri har kjent kruttrøyken eller likstanken, og som snakker om krigen på en måte som er uforståelig på slagmarken.
Denne måten å lede på fører nå til byråkratisering i helsevesen, skole, museer, kulturliv og altså i forskning. For universitetene leder dette til hjerneflukt. Kreative, originale mennesker har liten forståelse for ledelsespetitesser og søker seg til åpnere landskap. Særlig innenfor naturvitenskapelige og medisinske fag har vi fått store problemer med å rekruttere de beste hodene. Den personlige motivasjonen mange har hatt, er forsvunnet med de bedriftslignende ledelsesformene og byråkratiet.
Når ledelsesbegrepet brukes som et mantra av politikere og næringsliv, handler det naturligvis om styring av institusjonene til disse maktstrukturers fordel, og dersom forskerne blir stående alene om å forsvare fagligheten og forskningens frihet, vil den ikke kunne bevares. Dette er muligens hensikten, og det er kanskje derfor vi ikke fått noen nyansert diskusjon om det spesielle innholdet ledelsesbegrepet må få på et universitet. Verken de alminneligheter man hører fra konsulentindustrien eller den nokså grunne ideologien som preger lederkursene universitetene for tiden avholder, er gode nok.
Nysgjerrighetens frie marked. Skal man snu utviklingen, må man i større grad la «form følge funksjon». Organisasjon og ledelse må følge av faglig innhold, ikke omvendt. Dagens fokus er på større enheter slik som institutter, som kanskje ikke er så viktige, mens den sentrale kreative enheten ? forskningsgruppen ? er usynliggjort. Forskningsgrupper har ulik størrelse i ulike fag, men består oftest av en professor med tilhørende stipendiater og masterstudenter. Forskning viser at fem til ti personer kanskje kan være optimalt for eksempel i biologiske fag. Det sentrale grepet må bli å satse mer på denne «småbedriften». Gruppene kan da bli i stand til selv å operere på den globale arenaen akademia er. Den kan uavhengig av institusjonens og nasjonale grenser selv skape fruktbare samarbeids- og konkurransekonstellasjoner.
Det er et slikt globalt system som har vært kalt the invisible college. Det ligner mye på et fritt marked, men er drevet mindre av grådighet enn av nysgjerrighet. Dette nysgjerrighetens frie marked er det vi må satse på, ikke bedriftenes planøkonomier.
Kristian Gundersen er professor i biologi ved Universitetet i Oslo.
Ingen kommentarer