Debatt

Det vanskelige valget

Universitetene skal ledes. Men hvem skal bestemme hvem som skal lede dem?

«Ledelse dreier seg vel så mye om kultur som om struktur.»

STYRINGSSTRUKTUR

Flere av Forskningsrådets fagevalueringer har pekt på svak faglig ledelse som en av utfordringene for norsk forskning. Men kan det være at vår ledelseskultur faktisk er godt tilpasset ledelse av kunnskapsvirksomheter?

Professor Peter Scott, University of London, har i en årrekke studert endringer i høyere utdanning og forskning. Ikke minst har han interessert seg for hvordan ledelse av universiteter påvirkes av endringene i rammebetingelsene i sektoren, og da særlig økningen i antall studenter og omlegging til konkurranseutsatt finansiering. I en artikkel i tidsskriftet International Journal of Leadership in Public Services i 2011 slår han fast at universitetslederne fortsatt i all hovedsak rekrutteres fra sterke akademiske miljøer.

Synet på de ulike ledelsesmodellene er mange og dels forenklet: Valgte ledere tør eller evner ikke å prioritere, ansatte ledere truer den akademiske frihet, for å nevne ett par. Stereotypiene er ikke færre: Valgte ledere ikler seg tweedjakke med slitekanter, mens ansatte hovedsakelig er opptatt av tellekanter.

Jeg har selv tidligere vært ansatt dekan ved Universitetet i Bergen og er nå valgt rektor og kjenner meg i liten grad igjen i debatten. Selvsagt er det formelle forskjeller mellom valgt og ansatt ledelse. Disse er nedfelt i Universitets- og Høyskoleloven av 2005, §10. Som valgt rektor er jeg styrets leder, men har også fullmakt til å avgjøre løpende saker mellom styremøter (§10-1). Universitetsdirektøren er styrets sekretær og skal, etter samråd med rektor, forberede og gi tilrådning i saker for styret. Direktøren er øverste leder for den administrative staben (§10-3), men altså ikke den faglige. Samarbeidet og rolleavklaring mellom rektor og direktør blir naturligvis viktig.

Jeg er av den oppfatning at universitets- og høyskoleloven gir valgt rektor en mer utvidet rolle enn bare det å lede styrets arbeid slik vi kjenner det fra næringslivet, og mener den best kan sammenlignes med rollen som arbeidende styreleder. Selv om norske næringslivsleder er lite kjent med denne ledelsesformen, har den lange tradisjoner i for eksempel USA.

Alternativet til at valgt rektor fungerer som arbeidende styreleder vil være et administrert universitet og ikke et universitet med faglig forankret ledelse. Faglig forankring sikres også ved at dekanene inngår i rektors ledergruppe og at dekanene for alle praktiske formål har samme fullmakter uavhengig av om de er valgt eller ansatt. På denne måten forankres faglige beslutninger i fagmiljøene. Samtidig sikres oppfølging og iverksetting nedover i organisasjonen.

Et mye brukt argument mot rektor som arbeidende styreleder har vært at styret da vanskelig kan føre tilsyn med virksomheten på vegne av departementet som det etter loven er pålagt. Universitets- og høgskoleloven åpner imidlertid for at direktøren kan bringe styrevedtak inn for departementet dersom vedkommende mener vedtaket ikke er i samsvar med bestemmelser og forutsetninger gitt av departementet. Departementet vil også selv i stor grad kunne føre tilsyn med virksomheten gjennom årsrapporter, styrereferater og faste dialogmøter med styret og ledelsen.

Sikrer ansettelser bedre og mer kompetente ledere? Ved Universitetet i Bergen har vi en blanding av ansatte og valgte ledere både på institutt- og fakultetsnivå og derfor erfaring med begge modeller. Det er ingenting som tyder på at valgte og ansatte ledere skiller seg fra hverandre når det gjelder ledererfaring, – og utdanning, lojalitet eller motivasjon for å bli ledere. Om man stiller til valg eller søker en stilling er det mitt inntrykk at dette er personer som har tatt et aktivt valg og ønsker å bidra med sin kompetanse til å lede virksomheten.

Intervjuer og personlighetstester kan sikkert gi nyttig innsikt i personlighet og forutsetninger for å lede. Også gjennom en valgkamp får en vist frem egenskaper som er viktig for ledere i kunnskapsvirksomhet, men da for hele universitetet, lokal presse og byen. Ved UiB legger vi vekt på å tilby lederutvikling og kurs tilpasset den enkelte leders behov, uavhengig av om disse er valgt eller ansatt.

Min egen erfaring tilsier at det ikke er store forskjeller på det å være valgt og ansatt leder til hverdags. Men så står det meste som omhandler ledelse da heller ikke nedfelt i universitets- og høyskoleloven. Ledelse i en kunnskapsvirksomhet, slik som universiteter, handler om å stimulere og motivere våre ansatte og å legge til rette slik at de i størst grad kan lykkes med forsknings- og utdanningsoppgavene. Ledelse dreier seg derfor vel så mye om kultur som om struktur: det handler om strategi, budsjetter og prioritering, men også om dialog, å lytte og å se den enkelte arbeidstaker.

Arbeiderpartiets Trond Giske er klar på at han ønsker ansatte ledere og kunnskapsminister Torbjørn Røs Isaksen er åpen for at institusjonene fortsatt selv bør bestemme ledelsesmodell. Arbeiderpartiets leder Jonas Gahr Støre satte ord på hva som er viktigst da han under Bergen Næringsråd sin årskonferanse sa at ledelse handler om å gjøre andre gode. Litt vel enkelt, kanskje, men likevel presist oppsummert.

Vi bør pense diskusjonen om ledelse ved universitetene inn på hvordan lede slik at de ansatte lykkes best mulig med forsknings- og undervisningsoppgavene. Jeg tar med glede på meg oppgaven å arrangere et seminar i Bergen om ledelse av universiteter med et panel av internasjonale innledere. Gjerne sammen med Morgenbladet. Men da må statsråden stille – i tweedjakke eller sort dress, etter eget ønske.

Dag Rune Olsen
Rektor ved Universitetet i Bergen

Mer fra Debatt